Zarząd pyta: czy nas stać? Odpowiedź powinna już istnieć

Wyobraź sobie posiedzenie zarządu w firmie obróbki metali w drugiej połowie roku. Dyrektor operacyjny ma propozycję: drugie centrum obróbcze, bo obecne jest wąskim gardłem, a portfel zamówień mówi, że tak zostanie. Prezes odwraca się do dyrektora finansowego i zadaje jedyne pytanie, które się liczy. Czy nas na to stać?

Dyrektor finansowa odpowiada uczciwie: wróci z odpowiedzią za dwa tygodnie. Przez te dwa tygodnie kontroler wyciąga prognozę gotówki, listę otwartych zamówień zakupu, harmonogram kredytu, capex już zatwierdzony, ale jeszcze niezafakturowany, oraz plan zatrudnienia z HR. Część jest w ERP, część w arkuszu skarbnika, część w mailu z banku. Elementy są uzgadniane ręcznie, dochodzi zaliczka i czas dostawy, powstają trzy wersje kolejnych osiemnastu miesięcy.

Odpowiedź, gdy wreszcie jest, okazuje się dobra. Ale w chwili, gdy zarząd znów się zbiera, ma trzy tygodnie, opiera się na stanie gotówki, który od tamtej pory się zmienił, i przez większość miesiąca wyłączyła najlepszą osobę w dziale finansowym ze wszystkiego innego. Kolejna propozycja, regionalny handlowiec, uruchomi cały proces od nowa.

Prawdziwa przyczyna: model buduje się do każdego pytania zamiast go utrzymywać

Pytanie „czy nas stać na X” nie jest trudne. To za każdym razem to samo pytanie z innym X. Powolne robi się dlatego, że jego dane wejściowe są składane dopiero wtedy, gdy ktoś zapyta. Nie ma stałego obrazu gotówki, tego, do czego firma już się zobowiązała, ani tego, jak wygląda osiemnaście miesięcy w kilku prawdopodobnych wariantach przyszłości. Każda propozycja płaci więc pełny koszt zbudowania takiego obrazu.

Stały model zamienia pytanie w zapytanie. Propozycja staje się jeszcze jedną linią zobowiązań nałożoną na obraz, który już istnieje, a odpowiedź to porównanie scenariuszy, które już się liczą, a nie projekt.

Gdzie stały model się psuje

Należności liczone według wartości nominalnej. Linia gotówki zaczyna się od rozrachunków tak, jakby każdy klient zapłacił w terminie. Nie zapłaci, a luka jest największa dokładnie w tych kwartałach, w których rozważa się duży wydatek. Wpływy trzeba ustawić na datach, które podpowiada historia płatności, klient po kliencie, jak w tekście o prognozie 13-tygodniowej.

Zobowiązania liczone dopiero, gdy staną się fakturami. Podpisana umowa z dostawcą, zatwierdzony, ale niezamówiony capex, przedłużenie leasingu, odprawy z już ogłoszonej restrukturyzacji: żadne z nich nie jest jeszcze zobowiązaniem w księdze, a każde to gotówka, którą firma już wydała. Model widzący tylko zobowiązania handlowe widzi firmę bogatszą, niż jest.

Kowenanty poza modelem. Pytanie o to, czy firmę stać, nie sprowadza się do tego, czy gotówka spadnie poniżej zera. Chodzi o to, czy dźwignia, pokrycie odsetek albo minimalna płynność utrzymają się w najgorszym miesiącu planu. Zakup, za który firma potrafi zapłacić, a mimo to złamie kowenant, nie jest zakupem, na który ją stać, i bank dojdzie do tego wniosku wcześniej niż ktokolwiek przy stole. Mechanika jest w tekście o kowenantach.

Wariant bazowy jako jedyny wariant. Jedna linia przyszłej gotówki to nadzieja, nie model. Zarząd naprawdę potrzebuje odpowiedzi na pytanie: w jakich warunkach ta propozycja przestaje być w zasięgu? To wymaga co najmniej wariantu pesymistycznego i optymistycznego, z nazwanymi założeniami, które je rozróżniają, żeby zarząd mógł zdecydować, w który wierzy.

Pomijane skutki drugiego rzędu. Nowa maszyna przynosi operatora, oprzyrządowanie, energię, serwis i kapitał obrotowy na dodatkową produkcję, zanim ta produkcja zostanie opłacona. Nowy etat przynosi laptop, samochód, okres wdrożenia i lejek, który zamienia się w przychód po dwóch kwartałach. Kwota z propozycji jest zwykle najmniejszą liczbą w całej decyzji.

Model bez pamięci. Gdy zeszłoroczna „stać nas” propozycja okazała się ciasna, nikt nie potrafi powiedzieć, które założenie zawiodło, bo wersja modelu, która ją zatwierdziła, została nadpisana. Każdą odpowiedź trzeba przechowywać razem ze scenariuszem, z którego wyszła, żeby kolejną dało się do niej skalibrować.

Czego potrzebuje stały model

1. Prognozy gotówki, która aktualizuje się sama. Wpływy z zachowań płatniczych, wypływy z kalendarza przelewów, pozycje ustawowe w swoich terminach, przebudowywane z ERP i danych bankowych co noc, a nie co piątek.
2. Rejestru zobowiązań, który nie jest księgą rozrachunków. Umowy, zatwierdzony capex, leasingi, planowane etaty, każde ze spodziewanymi datami gotówki. Zwykle trzeba to złożyć z zakupów, HR i kilku dokumentów, a potem utrzymywać.
3. Warunków finansowania jako ograniczeń. Formuły kowenantów, limity linii i harmonogramy spłat, liczone dla każdego miesiąca każdego scenariusza, a nie sprawdzane raz na kwartał.
4. Dwóch lub trzech scenariuszy, które liczą się bez przerwy. Wariant bazowy, pesymistyczny z nazwanymi wyzwalaczami, może optymistyczny. Nie chodzi o precyzję, tylko o to, żeby wiedzieć, od których założeń zależy odpowiedź.
5. Sposobu, żeby wrzucić propozycję do środka. Maszyna z zaliczką, czasem dostawy, finansowaniem, operatorem i kapitałem obrotowym jako zbiór datowanych linii gotówki nałożonych na każdy scenariusz. Odpowiedzią jest najniższy miesiąc gotówki i najciaśniejszy miesiąc kowenantu w każdym z nich.

Test na ten tydzień

Weź ostatnią propozycję, którą zarząd zatwierdził po analizie „czy nas stać”. Znajdź wersję prognozy, na podstawie której ją zatwierdzono, jeśli została zachowana. Następnie wypisz zobowiązania, które firma miała w tamtym dniu, a które nie były jeszcze fakturami: umowy, zatwierdzony capex, leasingi, ogłoszone rekrutacje.

Sprawdź, czy każde z tych zobowiązań było w prognozie, którą widział zarząd. Potem porównaj stan gotówki, który prognoza przewidywała na miesiąc, w którym propozycja weszła w życie, z faktycznym saldem na rachunku w tym miesiącu.

Jeśli zobowiązań brakowało, a gotówka przyszła poniżej prognozy, zarząd podjął decyzję na obrazie zbyt optymistycznym w sposób, który dało się wtedy wiedzieć. To nie jest błąd osądu; to brak rejestru i brak scenariusza, a jedno i drugie da się zbudować.

Warto też powiedzieć wprost, jak zarząd powinien czytać taką odpowiedź. Scenariusz nie jest przepowiednią. Mówi: jeśli wpływy, zamówienia i koszty zachowają się tak, najniższy miesiąc gotówki jest tu, a najciaśniejszy kowenant to ten. Zadaniem zarządu jest zdecydować, czy wierzy w te warunki i czy potrafi żyć z tym miesiącem. To pozostaje osądem i żaden model go nie zdejmuje. Model zdejmuje trzy tygodnie i ręcznie budowany arkusz pomiędzy. Utrzymywanie tego obrazu co noc, na własnym sprzęcie firmy, z zobowiązaniami i kowenantami w środku, to praca, do której budujemy ObserBI. Jednym ze zobowiązań wartych wpisania jest koszt obsługi klientów, których propozycja ma pozyskać, i o tym jest tekst o rentowności klienta.