Rentowność klienta, której nie pokazuje żaden raport

Wyobraź sobie przegląd sprzedaży w firmie produkującej komponenty, tydzień po zamknięciu kwartału. Slajd, na który wszyscy czekają, to lista dziesięciu największych klientów według przychodu. Ta sama nazwa trzyma pierwsze miejsce od trzech lat, a opiekun tego klienta po raz kolejny dostaje podziękowania przy całej sali. Nikt nie podważa rankingu. Liczby idą prosto z ERP.

Dwa piętra niżej trzy osoby wiedzą coś, czego na slajdzie nie ma. Kierownik magazynu wie, że zamówienia tego klienta są dzielone na małe, pilne dostawy ze specjalnym etykietowaniem. Osoba od windykacji wie, że klient płaci w sześćdziesiątym dniu przy terminie trzydziestu, za każdym razem. Inżynier jakości wie, że większość zwrotów, które obsłużyła w tym kwartale, ma ten sam numer klienta. Nikt ich nie zapytał i żadne z nich nie ma jak przeliczyć tego, co wie, na liczbę.

Ranking jest poprawny, a wniosek z niego prawdopodobnie błędny. Największy klient według przychodu może być jednym z najmniej rentownych według marży po koszcie jego obsługi, i nic w standardowym pakiecie raportowym nigdy tego nie pokaże.

Prawdziwa przyczyna: przychód siedzi w jednej tabeli, koszt obsługi w sześciu

Przychód na klienta to najłatwiejsza liczba w firmie. To jedno pole w jednej tabeli faktur i każde narzędzie raportowe potrafi je zsumować. Marża brutto na klienta jest trudniejsza, ale zwykle dostępna, bo ERP trzyma koszt standardowy przy każdym sprzedanym indeksie.

Koszt obsługi klienta to liczba innego rodzaju. Nigdzie nie jest zapisany jako koszt tego klienta. Jest dokumentem zwrotu w dziale jakości, fakturą korygującą w finansach, niestandardowym terminem płatności w kartotece klienta, fakturą od przewoźnika, godziną w zgłoszeniu serwisowym i umową cenową w segregatorze. Każdy z tych elementów istnieje. Każdy żyje w systemie, który nie wie o istnieniu pozostałych. Liczba, która zmieniłaby ranking, nigdy więc nie jest liczona, a ranking stoi.

Gdzie standardowy obraz zawodzi

Zwroty i korekty obciążają przychód, a nie klienta. Faktura korygująca zmniejsza sprzedaż w miesiącu wystawienia. Jej przyczyna, czyli poprawki, druga wysyłka, popołudnie inżyniera jakości, rozpływa się po miejscach powstawania kosztów, których żaden raport klientowski nie dotyka. Klient generujący najwięcej korekt wygląda na odrobinę mniejszego, a nie na drogiego.

Warunki specjalne siedzą w kartotece klienta, której nikt nie czyta pod kątem marży. Wydłużone terminy, skład konsygnacyjny, rabaty roczne, darmowy transport powyżej progu: każdy z nich to pole konfiguracyjne albo paragraf umowy. Rabat roczny jest rezerwowany na koniec roku jedną linią. Nikt nie wraca z nim do klienta, którego wolumen go uruchomił, kiedy ustalano cennik.

Opóźnienie płatności traktuje się jako problem skarbnika. Klient płacący trzydzieści dni po terminie kosztuje prawdziwe pieniądze w finansowaniu i w czasie osoby, która go ponagla. Ten koszt pojawia się w odsetkach i w kosztach ogólnych. Na koncie klienta widać fakturę wystawioną w terminie i spóźniony wpływ, a raport marżowy nie spotyka ani jednego, ani drugiego.

Małe zamówienie kosztuje w obsłudze tyle samo co duże. Kompletacja, pakowanie, dokumenty wysyłkowe i fakturowanie mają stały koszt na zamówienie, którego żaden koszt standardowy nie łapie. Klient składający wiele małych zamówień zużywa ten stały koszt wielokrotnie, a marża produktowa na każdej linii wygląda identycznie jak u klienta zamawiającego raz w miesiącu.

Czas wsparcia nie jest wyceniany wcale. Pytania techniczne, zmiany specyfikacji, przyspieszone dostawy, wizyta w sprawie reklamacji: te godziny istnieją w systemie zgłoszeń albo w niczyim systemie. W większości kont obciążonych serwisem to największy niezapisany koszt obsługi i zarazem najmniej widoczny.

Średnia zasłania skrajności. Jeśli koszt obsługi w ogóle jest szacowany, to często jako płaski procent nałożony na wszystkich klientów. Wtedy każdy klient wygląda na równie drogiego w obsłudze, czyli dokładnie tak, jak rzeczywisty rozkład nie wygląda.

Co robić zamiast tego

Najpierw zdefiniuj, co w Twojej firmie znaczy koszt obsługi, zanim ktokolwiek go policzy. Tego kroku nie da się oddać modelowi. Które czynności się liczą, ile kosztuje godzina wsparcia, jak przypisać rabat, czy spóźnioną płatność wyceniać po stopie debetu: to są definicje biznesowe. AI CFO, który ich nie dostał, albo zgadnie, albo zamilknie, a milczenie jest z tych dwóch lepsze.

Potem złóż tę liczbę z systemów, które już trzymają jej części. Korekty i zwroty z ERP, powiązane z numerem klienta. Dni do zapłaty z rozrachunków. Liczba zamówień i średnia wartość zamówienia z dokumentów sprzedaży. Transport z faktur przewoźników, dopasowany do dostaw. Rabaty i warunki z kartoteki klienta. Większość z tego to dostęp do odczytu i klucz łączący; potrzeba tu bardziej wytrwałości niż inteligencji.

Pokazuj marżę po koszcie obsługi obok przychodu, per klient, co miesiąc. Nie raz, jako projekt. Ranking się przesuwa i właśnie o to chodzi, żeby to widzieć: klient, któremu koszt obsługi rośnie, wysyła sygnał, zanim marża zniknie.

Trzymaj metodę na widoku. Liczba, która przestawia listę dziesięciu największych klientów, zostanie zakwestionowana przez osoby, które te konta prowadzą, i słusznie. Każdy składnik, godziny, stawka, reguła przypisania, musi być pokazany razem z wynikiem, inaczej spór będzie toczył się o model zamiast o klienta.

Traktuj wynik jako rozmowę o warunkach, a nie wyrok na klienta. Klient ze sceny na początku to nie klient do zwolnienia. To klient, którego warunki ustalono, gdy relacja była mniejsza. Minimalna wielkość zamówienia, dopłata za pilne dostawy dzielone, egzekwowany termin płatności albo cena odzwierciedlająca poziom serwisu: to są negocjacje, a liczba daje opiekunowi klienta argument do ręki.

Test na ten tydzień

Weź dziesięciu największych klientów według przychodu z ostatnich dwunastu miesięcy. Dla każdego zbierz cztery liczby z ERP i rozrachunków: sumę wystawionych korekt, medianę dni między terminem a zapłatą, liczbę zamówień i marżę brutto.

Następnie oszacuj, z grubsza i jawnie, koszt jednego zamówienia i koszt jednego dnia opóźnienia, i odejmij je razem z korektami od marży brutto. Ułóż tych dziesięciu od nowa według wyniku.

Jeśli kolejność się zmieni, zwłaszcza na górze listy, znalazłeś koszt, którego Twoje raporty nigdy nie pokazały, i rozmowę, która z co najmniej jednym klientem jest spóźniona. Jeśli kolejność się utrzyma, potwierdziłeś ranking metodą, której potrafisz bronić.

Takiej liczby nie da się policzyć raz i zostawić; warunki, zachowania i wolumeny ciągle się zmieniają. Składanie jej od nowa co noc z danych ERP w trybie odczytu, z dołączoną metodą, to praca kontrolingowa, do której budujemy ObserBI. Następne pytanie, gdy liczba już istnieje, brzmi: na jaką zmianę firmę stać, i o tym jest tekst o pytaniu „czy nas stać”. Pytanie wcześniejsze to czystość kartoteki klientów, która to wszystko zasila, opisana w tekście o danych podstawowych ERP.